Tipologi Kepemimpinan Transformasional #Bagian 2

AsikBelajar.Com | Artikel ini adalah kelanjutan dari judul Tipologi Kepemimpinan Transformasional #Bagian 1, yakni sebagai berikut:

Kenyataannya aspek keberanian yang ada dalam diri pemimpin transformasional ini merupakan modal utama untuk menciptakan perubahan organisasi pendidikan. Usaha perubahan dalam konteks ini diartikan sebagai usaha mengubah potensi institusinya menjadi energi untuk meningkatkan mutu proses dan hasil yang dilakukan oleh seluruh komponen atau organisasi pendidikan. Integritas kepribadian pemimpin transformasional tersebut menempatkannya pada pemfokusan dan kekonsistenan untuk menciptakan perubahan yang signifikan. sehingga ia dengan semangat tinggi tanpa rasa takut atau ciut tetap pada rel transformasi tersebut. Hadirnya pemimpin yang demikian sangat potensial membangun komitmen tingkat tinggi pada diri sumber daya organisasi pendidikan untuk merespons kompleksitas dan ketidakpastian yang bersifat alami atau warisan tradisi dari agenda reformasi organisasi pendidikan (Danim dkk, 2009:51).

Pemimpin transformasional peduli dengan pola pikir intellectuall courage tersebut karena sanubarinya yang terdalam menginginkan serta mengajak para komponen organisasi pendidikan untuk bangkit menuju ketinggian moral. Ia sangat menyadari. hidup tidak cukup dengan apa yang diraih sekarang atau keadaan status quo. Ia ingin membuat perubahan, ia ingin meninggalkan warisan berharga setelah ia meninggalkan dunia ini. la berani untuk berkata benar, tentu setelah ia mengumpulkan fakkta-fakta yang mendukung pendapatnya itu (Suryanto, 2007:203). Pada aspek organisasi ada suatu penyataan yang cukup menarik bahwa:

“… pemimpin transformasional harus berani dengan kritis mempertanyakan asumsi-asumsi yang salah. Pemimpin transformasional harus berani menantang asumsi-asumsi yang sclama ini dianggap benar oleh karyawan… Pemimpin transformasional harus bisa memilih metode pembaruan yang paling valid. Pemimpin transformasional harus mampu mengajak karyawan menemukan metode baru yang lebih efektif… Tugas pemimpin transformasional adalah melihat asumsi-asumsi itu dengan jeli dan mengujinya apakah masih efektifatau tidak” (Karim, 2010:89)

Dari deskripsi tersebut, seakan-akan pemimpin transformasional dalam perspektif status quo terkesan arogan dan otoriter. Pemimpin model ini tidak takut ide, gagasan, atau bahkan program-programnya tidak diterima oleh orang lain, bahkan ia sendiri tidak takut adanya kritik dan revisi terhadap apa yang dilakukannya. Ia juga tidak akan segan mengambil keputusan apa pun guna memastikan terjadinya perubahan dan perbaikan bersama. Arogan dan otoriter tersebut merupakan bagian dari egoisme kepemimpinan –yang menurut penulis sangat urgen dalam mentransformasi organisasi pendidikan. Sebab egoisme kepemimpinan merupakan fakta untuk memobilisasi komponen organisasi pendidikan ke arah visi dan idealitas pemimpin itu sendiri.

Egoisitas dari pemimpin ini dapat dilacak pada pemimpi-pemimpin dunia seperti Adolf Hittler yang mampu mengubah tatanan dunia pada waktu Perang Dunia 2 ataupun para nabi yang ingin merombak tatanan dunia “kemusyrikan” yang politheistik menuju tatanan dunia monotheisme. Tanpa keegoisan pada diri pemimpin transformasional, maka akan sulit untuk mentransformasi tatanan nilai dan norma yang baru dan lebih tinggi dari tatanan organisasi pendidikan yang lama. Dengan faktor ini pula, kepemimpinan transformasional juga mampu untuk membawa organisasi pendidikan pada spirit revolusioner transformasi ke idealitas organisasi yang sempurna.

Berikutnya adalah pola pikir kepemimpinan transformasional adalah intellectual empathy yang merupakan pola pikir pemimpin yang bercirikan potensi pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk melihat dan memahami secara emosional seluruh fenomena organisasi pendidikan, bahkan ia juga turut berempati tinggi dengan keadaan orang lainnya terutama pada pandangan orang lainnya. Posisi ini menempatkan pemimpin transformasional pada “manusia perasa” yang secara terus-menerus merasakan keadaan komponen organisasi pendidikan dan juga memikirkan pandangan-pandangan yang ada di luar dirinya.

Kepekaan dari pemimpin transformasional ini pula yang kemudian menuntunnya pada idealisme moralitas yang tinggi. Oleh sebab itu, lazimnya perilaku yang dimunculkan oleh pemimpin transformasional ialah mengajak seluruh komponen organisasi pendidikan untuk keluar dari kubangan atau jurang ketidakbaikan -baca nilai dan moral yang rendah menuju kemuliaan hidup yang berbasis nilai dan moral yang tinggi. Jadi wajar jika kemudian ia melebelkan dirinya sebagai da’i corporate yang mengajak pada jalan yang benar, kebaikan, kenikmatan dan kelanggengan kebahagian yang hakiki.

Hal itu dilakukan karena pemimpin transformasional ingin berbagi kebaikan dan kebahagian dengan yang lain. Artinya, ia tidak ingin orang lain dalam organisasi pendidikan tersebut ada ketimpangan yang sangat lebar terutama antara dirinya sebagai pemimpin dan orang lain sebagai bawahannya. Oleh sebab itu, pemimpin transformasional dengan pola pikir intellectual empathy mampu untuk melihat kepentingan pihak lain, serta amat ingin mengajak karyawannya ”keluar dari kepentingan” pribadinya dan berjuang untuk kebaikan yang lebih tinggi. Oleh karena itu, ia melatih karyawannya untuk juga memikirkan pihak lain (Suryanto, 2007:207). Pada kerangka ini, pemimpin transformasional mencoba untuk mengangkat fenomena kolektif organisasi pendidikan seperti pencapaian tujuan atau kepentingan organisasi di atas kepentingan individual; bahkan menariknya juga pemimpin transformasional tidak melihat siapa bawahannya dan apa keuntungan melakukan hal tersebut, akan tetapi jauh dari fakta kepentingan diri sebagai sosok pemimpin.

Namun, di sisi yang lain, dalam pola pikir ini pemimpin transformasional perlu sikap kehati-hatian dalam membuat ukuran-ukuran atau standar-standar kebaikan terlebih ketidakbaikkan. Pemimpin transformasional perlu melakukan pematangan ukuran atau standar tersebut, jangan sampai ukuran atau standar itu berlebihan, sehingga menggeneralisir semua aspek yang ada termasuk dalam kubangan ketidakbaikkan kemudian dengan mudah mengajak mereka untuk beranjak dari kondisi itu. Padahal perlu ada kearifan penyikapan terhadap kondisi dan situasi yang terjadi dalam organisasi pendidikan. Menurut Rock (2007:xv-xvi) mendeskripsikan bahwa:

One hundredyears ago most people were paidfor theirphysical labor. The dominant management model was the master-apprentice, and the role of the manager was to improve how people carried out observable physical activities such as hammering and plowing.

By the mid-twentieth century we‘d had a big shift in what people were doing for a living, driven by the advent of electricity and mechanization Much of our work now involved executing codified processes that required less physical exertion. Workers were paid to undertake repetitive tasks: entering data, filing paper, running machinery. The dominant leadership paradigm became the management of processes: scientifically analyzing linear systems to find ever greater efficiencies. The people driving the processes didn’t need to be superintelligent, just smart enough to follow plans laid out by management.

In the lastfew decades, any kind of process worh-anything that could be codified or systemized has been either computerized or outsourced to the lowest-cost country. The number of processes having the people taken out of them is continuing apace, at times with some disturbing consequences. A colleague in recruiting wanted to see how Fortune magazine’s “100 Best Companies to Work For” treated candidates in their automated recruitment process. He applied online to each company with a made-up CV, perfect in every sense-except the person applying for the job was Goldilocks. Goldilocks received job interest from a frightening number of companies that rely on “intelligent” software to do their initial screening.

By 2005, as a result of all this computerizing, outsourcing, and other process improvements, 40 percent of employees were considered to be knowledge workers. For mid-level management and above, that number is close to 100 percent. 30 a lot of people in companies are now being paid to think. Yet the management models we’re applying to our workforces are still those ofthe process era. We have not yet taught our leaders and managers how to improve thinking. Imagine afactory where artists painted pictures, and the people managing them had not studied how to improve the quality ofpainting itself only how to build better canvases and frames”.

Artinya, perubahan era dari model manajemen di era proses ke model manajemen yang sebagian besar melibatkan pelaksanaan proses sistematis yang tidak membutuhkan tenaga fisik. Jadi, era sekarang adalah era pengetahuan yang setiap saat menuntut komponen organisasi pendidikan termasuk pemimpin untuk meningkatkan pemikiran. Dengan demikian, ukuran atau standar akan berubah sesuai dengan perubahan dari alur kondisi dan situasi yang melingkupi organisasi pendidikan, sebab tidak mungkin standar organisasi pendidikan era non digital menjadi pijakan era komputerisasi. Dalam praktik, intellectual emphaty memerlukan kehatihatian yang lebih dalam organisasi pendidikan yang huni oleh manusia dewasa baik secara intelektual, emosional, dan spiritual. Jika kehati-hatian itu tidak dipertimbangkan akan riskan menimbulkan ketersinggungan karena pemimpin akan terkesan menjadi pemantau kesalahan dan otoriter.

Sedangkan untuk pola pikir intellectual integrity merupakan pola pikir yang mempunyai kemampuan untuk bertanggung jawab atas apa yang pemimpin transformasional katakan di depan seluruh komponen organisasi pendidikan. Artinya, pemimpin transformasional mampu untuk menyelaraskan antara ucapan dan perilaku dalam konteks mana pun. Salah…

Sumber:
Setiawan, Agus dkk. 2013. Transformasional Leadership (Ilustrasi di Bidang Organisasi Pendidikan). Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Hal. 192-195.

Lanjut ke #Bagian 3 Klik Disini

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *